为大家加深对（duì）ISO20000管理（lǐ）体系标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管理（lǐ）体系，现向大家详细（xì）介绍（shào）一下该体系的管理要（yào）点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系主（zhǔ）要是通过十三个（gè）管（guǎn）理流程（chéng），来控（kòng）制（zhì）IT服务中的方方面面。而（ér）这十三个管（guǎn）理（lǐ）流程，需要一个统（tǒng）一的管（guǎn）理机构来（lái）进（jìn）行整体的协调和管理，以保证流（liú）程相互之间（jiān）能（néng）够（gòu）无缝对接，真正达到（dào）体系化的要求。

为了（le）确保（bǎo）整（zhěng）个IT服务管（guǎn）理（lǐ）体（tǐ）系能够提供有效的服务（wù）管理能（néng）力，并开展组织业务（wù）以满（mǎn）足客户（hù）的（de）要求，IT部门应（yīng）该（gāi）指定一名高等级（jí）的负责人来担任质量经（jīng）理，对整个服务管理体系负（fù）责。该高ji责任（rèn）人应该被（bèi）授（shòu）权可以（yǐ）调动任何必要的项（xiàng）目资源，并得到制定政策和改（gǎi）进策略的决策组织的支持（chí）。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名（míng）流程经理（lǐ），以对（duì）该管理流（liú）程（chéng）负责（zé）。流程（chéng）经理还可以指定若干流程协（xié）调（diào）人，支持并配合其工作（zuò）的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的（de）开展都离不（bú）开训练有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具备（bèi）一（yī）定的工作能力（lì），这种工作（zuò）能（néng）力由（yóu）符合要求的教育、培训、技（jì）术和经验所（suǒ）支（zhī）持。

较高管理者应该定义（yì）所有（yǒu）员工的角色和（hé）职责，并确保其（qí）拥有履行这些角色（sè）和职责（zé）所需的能力（lì）。除此之外，为（wéi）了确保他们能（néng）够有效履（lǚ）行他们的角色，还需要定期评估（gū）并管理员工的工作能力和培训（xùn）需求，并确（què）保所有员工认识到所从事活动的（de）相关（guān）性和重要性，以及如（rú）何为实现（xiàn）服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中每个服（fú）务提供者（zhě）的（de）人力（lì）资本进行有效管理，形成高（gāo）绩效工（gōng）作系（xì）统的（de）基（jī）础。在组织中，技术（shù）能力、组织（zhī）架构、人员（yuán）和系统共同发挥功效，使企业（yè）获（huò）得竞（jìng）争的（de）优势（shì）。人力资（zī）源管理（lǐ）是（shì）一个很大（dà）的研究（jiū）课题，以（yǐ）下仅从ISO 20000质量服务管（guǎn）理体系的角度着手，来（lái）阐述（shù）ISO 20000体系（xì）下（xià）的人力（lì）资源管理（lǐ）所需要关注的几个方（fāng）面。

1. 工（gōng）作分析

为（wéi）实现高质量的（de）绩效（xiào）、提供（gòng）高水平的服务，组织须了解服务提供者的（de）工作要（yào）求及人员，并进（jìn）行（háng）匹（pǐ）配。这就（jiù）需（xū）要（yào）工作分析（xī）从（cóng）而（ér）获得（dé）此项工作的内容（róng）信息。开展工作分析（xī）将为人力资源的（de）相（xiàng）关活动（dòng）如人员安（ān）排、招（zhāo）募（mù）、甄（zhēn）选、培训、绩效评估（gū）等提供重要信息（xī）。

在本书第二部分认证准备中已经（jīng）介（jiè）绍了“人员角色（sè）和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填（tián）入相（xiàng）应人（rén）员。以更清晰的视角了解（jiě）组（zǔ）织内（nèi）部现有人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了解组（zǔ）织是否在工作安排上均匀工作项，是否需要（yào）调整相应岗位职责及说（shuō）明书，是否需要（yào）配备（bèi）更多（duō）的人力于某项工作，是（shì）否在人（rén）员安排上（shàng）完成备份（fèn）策略等等问（wèn）题。甚至可以说，人力资源管理所进（jìn）行（háng）的（de）一切工作计划都应该基于工（gōng）作（zuò）分析得（dé）到（dào）的结果来开展（zhǎn）。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指（zhǐ）定人员定期进（jìn）行更新。通过（guò）对R&R表（biǎo）的认知，使（shǐ）得员工能（néng）正确的（de）意识到他们自己在（zài）整个组织中（zhōng）的位置（zhì）和重要性。

2. 征召（zhào）新员（yuán）工

虽然招募新的员（yuán）工过（guò）程相对较慢，并将产生招（zhāo）募及培训（xùn）成本，但相对于即（jí）将或长期必然出现的人力资源（yuán）短缺问题（tí），招募新员工也是一项较为（wéi）常用的解决方案。

新（xīn）员工的甄选过程中一定要确认所测试的（de）能（néng）力是否与服务（wù）管理（lǐ）的（de）目标一（yī）致，或（huò）者缺乏这些（xiē）能力会对服务管（guǎn）理目标造（zào）成何种危（wēi）害，以确保新员工甄（zhēn）选做出正（zhèng）确的（de）决策。

面（miàn）试作为组织在甄选过程中较为常用的一（yī）种方式（shì），有（yǒu）助于使（shǐ）组织（zhī）了解职位申请人是否真（zhēn）正具（jù）备组织需要的素质，如（rú）专业技术能力、沟（gōu）通（tōng）技巧和人际交（jiāo）往能力。同（tóng）时也可让职位申请人充分展示自（zì）身的个性特点。但只有以组（zǔ）织需要的专业（yè）素（sù）养和工作（zuò）技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工的之（zhī）后（hòu）步骤（zhòu）就是决（jué）策（cè），这不仅仅是简（jiǎn）单的领导较（jiào）喜欢谁，或（huò）谁愿（yuàn）意接受较低的（de）工作（zuò）条件的事情（qíng），而是针对职位的描述、服务（wù）管理目标和整个服（fú）务质（zhì）量目标（biāo）检查职（zhí）位（wèi）申请人的合适（shì）程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工（gōng）开发

员工（gōng）开发是（shì）以未来（lái）为导向的，开（kāi）发意味着（zhe）学习，但又区别（bié）于培训。培训的着眼点（diǎn）在于现在，以满足当前工作为目标（biāo）。而开发则是为将来可能的工作变化做好（hǎo）准备。

工作体验能（néng）使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工作扩大化（huà）、岗位（wèi）交流、工作调动、暂时安排至（zhì）其他组织工（gōng）作等。但是作为工作体（tǐ）验的效果，则需（xū）要取决于员工如何看（kàn）待组织（zhī）的安排。是将此（cǐ）视为挑（tiāo）战和开发的（de）过（guò）程，还是作（zuò）为工作的压（yā）力（lì）和包袱。员工的开发（fā）如果能（néng）成为职业生涯（yá）系统的一部（bù）分（fèn），则将（jiāng）大大提高员工开发的效（xiào）果及效率（lǜ），也（yě）能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高IT服务质（zhì）量，达到组织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩效考（kǎo）核不仅为管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）提供员工有关工资、福利（lì）等发（fā）放的（de）依据，更为其他人力资源管理行（háng）为提供决策支持。绩（jì）效管理通过设立科学合理的绩效目（mù）标，为员工指明绩（jì）效努（nǔ）力的方向。管理人（rén）员也通过绩效管理过程（chéng）来确保员工的（de）主（zhǔ）要活动的主要成果是有（yǒu）利于（yú）组织实现组（zǔ）织目标的。绩效（xiào）管理系统（tǒng）也将作为（wéi）员工知（zhī）识（shí）和（hé）技能开发（fā）的基础。

绩效管理（lǐ）目标（biāo）的（de）设置可以与运营（yíng）级别协（xié）议（yì）OLA相（xiàng）结合。通过服务（wù）级别（bié）协议SLA的签订，组（zǔ）织会与客户（hù）确定相应的（de）服（fú）务级（jí）别指标。运营级别（bié）协议（yì）OLA会将该指（zhǐ）标（biāo）进（jìn）行（háng）拆（chāi）分，并相应制定出整个支持链中每个环节的具体目标。而（ér）这（zhè）些（xiē）具体目标（biāo），就可（kě）以作为员工的（de）绩效管理目标之一。这样，可以保证（zhèng）员工将整个组织（zhī）的服（fú）务目（mù）标与个人工作绩效相结合，进（jìn）一步（bù）加（jiā）强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节（jiē）中（zhōng）详细介绍，此处不再赘述)