为大家加深对ISO20000管理体系标准的（de）理（lǐ）解，是大家能够更为顺利的（de）推（tuī）行ISO20000管理体（tǐ）系，现（xiàn）向大家详细介绍（shào）一下该（gāi）体系的管理要点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服（fú）务（wù）质量管理体系主要是通过十三个管（guǎn）理流程，来控制IT服务中的方方（fāng）面面。而这十三个管理流程（chéng），需（xū）要一个统一的管理机构（gòu）来（lái）进行整体的协调和（hé）管理，以保证流程相互之间能够（gòu）无缝对接，真正达到体系化的要（yào）求。

为了确保整个（gè）IT服务管理体系（xì）能（néng）够提供（gòng）有效的（de）服务管理能（néng）力，并（bìng）开展组织业务以满足客户的要求，IT部（bù）门（mén）应该指定一名高（gāo）等级（jí）的负责人来担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任人（rén）应该（gāi）被授权可以调动任（rèn）何必要的项目资源，并得（dé）到制（zhì）定政（zhèng）策和改进策略（luè）的决策组织的支（zhī）持。除此之外，每（měi）一（yī）个管（guǎn）理流程都需要指定一名流程经理（lǐ），以对该管理流程负责。流程经理（lǐ）还可以指（zhǐ）定若干流程协调（diào）人，支持并配合（hé）其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都（dōu）离不开（kāi）训练有（yǒu）素的员工，IT服务管理中每一个员工都（dōu）应该具备（bèi）一定的（de）工作能力，这种工（gōng）作能力由符合要求（qiú）的（de）教育、培训、技术和经验所支持（chí）。

较（jiào）高（gāo）管（guǎn）理者应该定义（yì）所有员工的角色和（hé）职责，并确保其拥（yōng）有履行（háng）这些角色和职责所需的（de）能力。除此（cǐ）之外，为了确保他们能够（gòu）有效履行他（tā）们的（de）角色，还需要定期评估并管理员工的工作能力和（hé）培训（xùn）需求（qiú），并（bìng）确（què）保所有员工认识到所从（cóng）事活（huó）动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何为实（shí）现服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力（lì）资源管理通过对组织中每（měi）个服务提供者（zhě）的人力（lì）资本进行有效管（guǎn）理，形（xíng）成高（gāo）绩效工作系统的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组织架构、人员和系统共同发（fā）挥（huī）功效，使企业获得竞争的优（yōu）势。人力资源管（guǎn）理是一个很大（dà）的研究课题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分（fèn）析

为实现高（gāo）质量（liàng）的绩（jì）效（xiào）、提供高（gāo）水平的服务，组（zǔ）织（zhī）须了解（jiě）服务提供者的工作要（yào）求及人员，并进行匹配（pèi）。这就需要工作（zuò）分（fèn）析（xī）从而获（huò）得此项工作的内容信息。开（kāi）展工作（zuò）分析（xī）将（jiāng）为（wéi）人力资源的相关活动如人（rén）员安排、招募、甄（zhēn）选（xuǎn）、培训（xùn）、绩效（xiào）评（píng）估（gū）等提供（gòng）重要信息。

在本书第二部分认证准备中已经介绍（shào）了“人员角色和（hé）职责列表”(简称R&R表（biǎo），参见表2)，可以对工作进行分解并填（tián）入相应人员。以更清晰的视角了解组织（zhī）内部现有人员安排。

一（yī）份质优又全的（de）R&R表，可了解组织（zhī）是否在工作（zuò）安排上均（jun1）匀工作（zuò）项（xiàng），是（shì）否（fǒu）需要调整相应岗位职责（zé）及（jí）说明（míng）书，是（shì）否需（xū）要配备更多的人（rén）力于某（mǒu）项工作，是否在人员安排上（shàng）完（wán）成备份（fèn）策略等等问题。甚至可以（yǐ）说（shuō），人（rén）力资源管理（lǐ）所进行的一（yī）切（qiē）工作计（jì）划都应（yīng）该基于工作分析得（dé）到的（de）结果来开展。

R&R表（biǎo）整理完（wán）成后，应该公布给所有（yǒu）员工知晓，并由（yóu）指（zhǐ）定人员（yuán）定期进行更（gèng）新（xīn）。通过对R&R表（biǎo）的认知，使得员工（gōng）能正确的意识到他们（men）自己在整（zhěng）个组织中（zhōng）的（de）位（wèi）置（zhì）和重要性（xìng）。

2. 征召新（xīn）员工

虽然招募新的员工（gōng）过程相对较慢（màn），并将产生招募（mù）及（jí）培训成本，但相（xiàng）对于即将（jiāng）或长期（qī）必然（rán）出现的人力资源短缺问题，招募新（xīn）员工也是一（yī）项较为（wéi）常用的解（jiě）决（jué）方案（àn）。

新员（yuán）工的甄选过（guò）程中一定要确认所测试的能力是否与服务管理的目（mù）标一致（zhì），或者（zhě）缺（quē）乏这（zhè）些能力会对服务管理目标造成何种危害，以确保新员工甄（zhēn）选（xuǎn）做出正确的决策。

面试作（zuò）为组织在甄选过程中（zhōng）较为常用的一种方式，有（yǒu）助于（yú）使组织了解职位申请人是否真正具（jù）备（bèi）组织（zhī）需（xū）要的素质，如（rú）专业技（jì）术能力（lì）、沟通技巧和人际交往能（néng）力。同时也可让职位申请人充分（fèn）展示自身的个性特点（diǎn）。但（dàn）只有以组织需要的专（zhuān）业素养和工（gōng）作技能为中心的面试才是可靠有效的（de）。

招募（mù）新员（yuán）工的之（zhī）后步骤就（jiù）是决策，这（zhè）不仅仅是（shì）简单的领导较喜欢谁，或谁愿意（yì）接受较低（dī）的工作条件的事情，而是（shì）针对职位的（de）描述、服务管理目（mù）标和整个服务质量目标检查职位申请人的合适程（chéng）度，确定申请人（rén）的特长、弱点和潜在能（néng）力。

3. 员工（gōng）开发（fā）

员工开（kāi）发是以未来为导向的，开（kāi）发意味着学习，但又区别（bié）于培训。培（péi）训的着眼点在于现在，以满（mǎn）足（zú）当前工作为目标。而开发则是为将来可能的（de）工作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员工面对（duì）新的挑战来拓展自（zì）身技能。工作体（tǐ）验的方法（fǎ）有工作扩（kuò）大化（huà）、岗位交流、工（gōng）作（zuò）调（diào）动、暂时安排至（zhì）其他组织工作等。但是作（zuò）为工作体验的效（xiào）果（guǒ），则需要（yào）取决于员工如何看（kàn）待组织的安排。是将此（cǐ）视为（wéi）挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和包袱。员工的开发（fā）如果能成为职业生涯系统的一部分（fèn），则将大大提高员工（gōng）开发的效果（guǒ）及效（xiào）率，也（yě）能较大程度（dù）的满足组织的需（xū）要。

4. 绩效管理

绩效（xiào）管理的目（mù）标在于提高IT服务质量，达到组织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩效考核不仅为管（guǎn）理者提供（gòng）员（yuán）工有关工（gōng）资（zī）、福利等发（fā）放的依（yī）据（jù），更为其他人力资源管理行为提供决（jué）策支（zhī）持（chí）。绩效管理通过设立（lì）科学合（hé）理的绩效目标（biāo），为员工指明绩效（xiào）努力的（de）方向（xiàng）。管理人员也（yě）通过绩效管（guǎn）理过（guò）程来确保员工的主要活（huó）动（dòng）的主要成果（guǒ）是有（yǒu）利于（yú）组织实现组（zǔ）织目标的。绩（jì）效管理系统也将作为员工知识和技（jì）能开发的（de）基础。

绩效管理目标的设置可以与运营级（jí）别协议OLA相结合。通（tōng）过服务（wù）级别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户（hù）确定相应的服务级别指标。运（yùn）营（yíng）级别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制定出（chū）整个支持链中每个环节的具体（tǐ）目（mù）标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩（jì）效（xiào）管理目标之（zhī）一。这样，可以（yǐ）保证员工将整个组织的服务目标与个人工作绩效（xiào）相结（jié）合，进一步加强员工的（de）服务意识。(关于SLA和OLA的（de）相关知识，本书将在后面的章节中详（xiáng）细介绍，此（cǐ）处不再（zài）赘述（shù）)